肯德基在中国早已很难再行返回过去的好时光了。日前，肯德基所属的母公司百胜餐饮集团(YUM)公布了近期的2014年第三财季报告，报告表明，百胜中国市场销售总收入下降9.5%，至18.4亿美元，营运利润猛跌40%，至2.02亿美元。这个差劲的业绩主要累及于肯德基的展现出，在这个季度，中国同店销售额下降14%。

在中国，肯德基是百胜集团最重要的业务，在其中国6387家门店中，肯德基就占到了78%。百胜旗下另外一个最重要品牌是某种程度具有普遍影响力的必胜客，它的处境也不是很好，在三季度财报中，必胜客同店销售额下降了11%。

这个公司曾多次在中国获得多项第一，肯德基在中国享有约5000家店，餐饮企业名列中多年名列第一，它的最重要竞争对手麦当劳虽然名气更加悦耳，累计今年4月，在中国也只享有2000家店。早年刚转入中国的时候，肯德基作为潮流象征物，还曾多次更有过年轻人在这里举行婚宴。

必胜客堪称以中国西餐启蒙者的形象经常出现，一线城市里相当多的80后、90后的人曾多次有过在必胜客过生日的经历⋯⋯但现在，当你驳回必胜客的时候，很多人的记忆还逗留在沙拉塔(如何能在一个碟子里丰上更大一份自助沙拉)的技巧进击里，实质上这个很快乐的自助项目早在2009年就早已被中止了。现在，肯德基的看板随处可见，沉降到更加近的四五线城市，甚至抵达一些乡镇，但它却还没过去的风光。为什么?当人们在分析它的颓势的时候，不会提及它们的产品单一、食品质量问题还有消费者口味变化，这些当然都是理由，但某种程度一个原因在几年的时间里大大被驳回，那就一定有更加深层的原因这些变化并非突如其来，百胜为什么没消弭这些危机?1.为什么说道百胜公司看上去更加看起来一个中国公司?对于一个全球性的公司来说，当它的日子不好过的时候，去关上中国市场吧，或许就可以寻找一个新的发展引擎⋯⋯百胜不会告诉他它们两个道理：一是这样做到显然是个十分管用的好办法，二是如果确信着早已一劳永逸那可能会赢得更惨，就像它现在这个样子。

经过20几年在中国的发展，百胜公司早已茁壮为一个中国公司了。完全没任何一个外资品牌对中国市场的倚赖不会像百胜这样反感。

2004年，百胜中国完全从百胜国际餐饮集团瓦解出来，必要向美国总部汇报工作，在此之后的非常宽一段时间，中国市场对于百胜全球的重要性甚至早已多达百胜的大本营美国市场，2013年，中国市场为百胜贡献了将近一半的营收，以及35%的营业利润。即便是在运营利润大幅度下降的情况下，百胜中国的第三财季利润也占了4.04亿美元总利润的50%。有种众说纷纭是，投资者出售百胜的股票，不是因为美国，而是因为仍然以来快速增长的中国市场。

但与此同时，它在中国市场上也遭遇到更加多的中国式餐饮公司的困难因为发展慢，而在产品质量问题上丧失掌控。这个被寄予厚望的市场最近一两年困难大大，在过去的2013年，因为2012年底被传出的学兵鸡和2013年春节愈演愈烈的禽流感，百胜中国四个财季同店销售倒数下降，前两个季度下降幅度都低约20%，第三和第四季度分别为11%和4%。

这些还没完结，2014年7月20日媒体传出麦当劳、肯德基等快餐在上海的一家供应商福喜公司用于过期肉，业绩再度下降基本上是在意料之中。百胜为中国食品安全事件所代价的成本更加大，实质上最近10年里百胜一直没挣脱食品质量问题。2005年初，肯德基被传出新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调味中找到苏丹红，这是自1987年转入中国市场的肯德基第一次面对食品安全事件，5种被牵涉入苏丹红事件的肯德基产品被停产，根据《肯德基：中国式演化》这本书中获取的数据，按照营业额计算出来，当时中国肯德基的1200家门店在5天内的损失总计多达3000万人民币。

不过这次危机并没影响到财报，2004年在全球愈演愈烈的禽流感对中国肯德基的影响，也只是接下来一个月的业绩仅有下降了1%。而学兵鸡和此次的禽流感却造成了百胜中国过去一整年的差劲业绩，对于福喜事件，百胜的预计是当前财季仍将下降。

未来不会会声浪，我们并不是尤其悲观，消费者信心新的完全恢复有可能必须非常宽的一段时间。欧睿信息咨询有限公司高级市场研究分析师万慧说道，这家公司是个全球市场调研公司，消费行为和消费习惯洞察及预测是其核心业务之一，特别是在注目餐饮及快消品牌的市场展现出。过去百胜在危机事件中的较慢恢复主要获益于正赶上中国市场的较慢发展这让百胜可以以更佳的成绩面临它的投资者。但随着消费者选择性逆多，收益的提升、以及对食品安全和身体健康意识强化，中国市场正在再次发生更好的变化，此刻仅次于问题就在于，它似乎还没准备好严肃地做到一个中国公司。

2.为什么说道百胜集团最后销售的是餐饮店，而不是炸鸡和披萨?跟中国经济所取得极大的顺利一样，人口红利差不多也是所有公司以求飞速快速增长的显然。百胜前20几年的顺利就来自于它们趁此了这一点。扩展，开店，快速增长⋯⋯当人口红利与百胜集团连锁经营的特色融合在一起的时候，我们就不难理解它所获得的顺利。1987年，百胜转入中国市场，在北京前门商业街进了第一家肯德基店。

某种程度提到《肯德基：中国式演化》一书中的数据，之后肯德基用了9年的时间，进了100家;又接着花上了8年的时间，进了900家，到2004年超过1000家，而从1000家减少到2000家，肯德基中国要用了3年多的时间。现在，肯德基在中国的门店多达5000家，必胜客的这个数字为1000多家。

据2004年8月《经济学家》透露的统计数字：百胜在全球运营的餐饮连锁店早已下降到了34000家，比麦当劳多了2000多家，中国百胜沦为百胜全球餐饮集团夺得全局的关键。从2004年开始，百胜在中国市场维持了20%的开店增长率，即使是在最差劲的2013年，百胜还是以平均值每天2.19家店的速度展开着扩展。苏敬轼回应功不可没，百胜全球集团餐饮集团董事局主席、首席执行官大卫诺瓦克曾说道，在苏敬轼的领导下，中国团队生产了一部发展机器。

与其说百胜买的是炸鸡和披萨，不如说它最后的产品是餐饮店这就是连锁经营所建构的价值。但这种模式正在遭遇瓶颈。2013年底，肯德基中国门店数量超过4600家，销售额超过502亿元。虽然其门店数量快速增长了15.4%，但同时其销售额却下降了3.8%，而同期麦当劳门店数快速增长了16.7%，销售额也快速增长了14.4%。

必胜客在门店数量快速增长25%的情况下，同店销售额也只快速增长了4%。同店销售额带给的收益在上升。同时，利润率也在减少。

2013年百胜餐饮全球范围内餐厅利润率由18.9%降到17.6%，中国业务利润率降幅仅次于。2011年，百胜的毛利润率为22.1%。之所以说道这种模式过热的另外一个原因是百胜中国之后扩展的空间早已很受限了，最主要的品牌肯德基目前早已下探到了四五线城市，甚至是乡镇。必胜客虽然还只是进到二线城市，并且目前来说活的不算滋润，但它在一线城市渐失的吸引力迅速也不会沦为二线城市的问题，如果没什么确实动作的话，它还不会反复肯德基的老路现在看上去很有可能是这样，作为旗下系列品牌中的高端品牌，它本来应当更好地在一线城市构建更好的肯德基的替代功能，我们至今没看见这样的可能性。

实质上在披萨品类的竞争中，竞争早已非常白热化了。1997年，约美乐转入中国市场;2003年，棒!约翰转入中国，同时巴贝拉、好伦哥等本土品牌都以平价西式休闲娱乐餐厅的姿态转入了这个市场。

虽然它们在门店数量上都还无法和必胜客比起，但显然都在蚕食必胜客的市场份额。同时，7月12日，联想控股旗下PE机构弘毅投资，耗资大约9亿英镑(折算人民币大约95.5亿元)，全资并购英国知名休闲娱乐餐饮品牌PizzaExpress，不致让这个市场的竞争显得更为白热化。百胜曾多次在2007年第三季度财报中，就对必胜客所面对的挑战叙述为NoSignificantCompetition(无核心竞争力)。

这其中隐蔽着一个有可能是更加普遍的中国市场难题：市场扩展无法解决问题所有问题。当人口红利将要完结的时候，跨国公司有什么更佳的针对中国市场的办法吗?3.营销，营销，营销，所有问题都以营销来解决问题，只不过问题早已不出这上面了百胜中国区CEO苏敬轼为人所了解大都来自于去年的一则肯德基的广告，在这则以我允诺为主题的营销活动中，苏敬轼特地出镜，反复强调肯德基的鸡肉是安全性的。从苏丹红到福喜食品安全事件，百胜在这10年间应付危机的方法可以说道办法不多，除了做广告，就是做到更加大规模的广告。

从最开始的肯德基在未来不会做到的更佳，到中国区掌门人苏敬轼特地出镜的我允诺广告，再行到这次拿中粮、雀巢等供应商为自己背书，肯德基所能想起的招数也差不多耗尽了。消费者回应的反应也显得更加麻木了，苏敬轼出境的那则广告甚至还被网友戏仿。这则广告虽然在业界引发了震撼，但只不过它的效果并很差，万慧说道，一是它距离学兵鸡食品安全事件之后半年才发售，二是现在来特别强调这个允诺，不会让人实在此前那些丑闻有可能是知道。

危机之后用广告展开填补，这本身无可厚非，它某种程度是危机公关的常用手段，从或许上来说，它可以解决问题部分问题。但根本性的问题是百胜在如此长的的一段时间内，特别是在是在食品安全事件屡屡再次发生的情况下，并没找到一个显然的解决方案，比如说当鸡肉再次发生问题的时候，消费者不至于退出整个品牌，现在我们看见的结果是当鸡肉经常出现问题的时候，买披萨的必胜客都会回来无一幸免。(在这点上，麦当劳也没比肯德基好多少。

)从这个角度来说，肯德基发售的其它那么多非鸡肉类产品基本上没起着品牌电子货币起到，虽然它们奇特来势汹汹。你可以看见，百胜试图用营销的方式解决问题。这有可能某种程度与中国区职业经理人的背景有关。

在1989年重新加入肯德基之前，苏敬轼先后就任于宝洁德国和台湾分公司，我们告诉，慢消类公司归属于营销著称的公司，它们必须大大用广告更有消费者。尽管无法说道二者完全相同，但本质上的商业逻辑是类似于的。营销解决问题所有问题的思路，一般来说来自于总部的考核思路。

尽管贡献利润极大，但更加多的还是一个执行机构，从上到下的经理人的首要职责是已完成销售额，所以再行解决问题眼下的问题的思路要求了它们战略上的短视。而侧重短期效益的展现出不会渗透到更加多环节，沦为一个公司的性格。

4.连锁经营和营销导向，让百胜忽视了消费者的变化《纽约时报》曾多次对肯德基在北京第一家门店做到过这样的叙述：每天一到午饭时间，北京肯德基炸鸡店就门庭若市，排队的人里三层外三层。天安门附近的分店(前门)刷新肯德基单店最低销售纪录，它是世界上规模仅次于、赢利最差的连锁店。

2004年，AC尼尔森在中国30座城市的调查结果显示，在顾客最经常惠顾的国际品牌中，肯德基名列第一。毋庸置疑，肯德基和必胜客都曾多次是高档餐厅的代表，但它们早已丧失了品牌号召力，最有说服力的一点有可能是现在谁还去肯德基和必胜客妳啊?更加不要托去那里成婚了。早已工作了的年轻一代他们以80后居多，大都曾多次是肯德基和必胜客的心目中用户，现在有可能更加偏向于星巴克;如果是为了不吃一点东西，便利店的快餐零食有可能是更加便利、也有可能是更加身体健康的自由选择。

某种程度上它看著拢了竞争对手。当麦当劳发售麦咖啡希望去适应环境与星巴克的竞争的时候，或者它们通过大大潮流简化的翻新和装饰风格觅年轻人的时候，肯德基并没了解地研究竞争对手，传统的麦当劳、从二线城市起家的某种程度买炸鸡的德克士，当开店作为战略，它的注意力不会集中于在与它争夺战最佳方位、争夺战新的转入市场这些问题上，因而忽视了它对消费者的深入研究。

5.在中国市场，百胜遇上的仅次于问题，看上去是产品质量问题，最核心的还是产品创意问题人们不不愿不吃或者猜忌不吃炸鸡了。哪怕是在2004年，肯德基经常出现产品质量问题的时候，消费者有可能还是不会实在它有不能替代性，但现在人们不这么看了。肯德基基本每年都有25%的菜单改版，也就是说它供应链体系的订购成本在提升，它现在主要通过季节性的订购来掌控这方面的成本。

一位业内知情者告诉他《好奇心日报》，这些频密替换的新品大多都是龙套产品，在菜单上留不下来的货色。，比如黄金美帽虾、油炸海星、法风烧饼、帕牛五方等。这些新品虽然需要在短期内产生广告宣传的效果，但无法造就长年的快速增长。

一位在肯德基工作了14年的前员工说道，肯德基的新品策略的想法就是为了短期内更有客流，而不是让它总有一天待在菜单上，除非是一些尤其热门的产品。但这些产品往往少之又少，你也由此可以猜中到，肯德基在这方面花费的功夫会过于大。

肯德基也缺少运营创意，肯德基的6元早餐、15元午餐、24小时营业模式、更高质量的咖啡、晚餐、还包括甜品车站等，都是麦当劳再行运营，肯德基采行第一时间策略。肯德基在运营上的创意只明确提出过下午茶概念，但效果并很差。上述知情人士说道，肯德基没办法在经营策略上引导趋势，而经营茁壮的指标压力又相当大，侧重短期效益也就在情理之中。

百胜只不过仍然垂涎米饭类市场，上述知情者说道他特地见过肯德基上海研发部买了全家、罗森、7-11等便利店的所有米饭类商品。但肯德基的用心作好饭广告，在微博上被吐槽为用后妈的心作好饭。它没构成特色，也没有办法构成竞争力。

在肯德基在其传统优势的鸡肉品类上，也有失利的地方，比如麦当劳发售的板烧鸡腿堡，在鸡肉品类上抢走了不少肯德基的份额，而这个产品因为麦当劳独特的双面煮机设备，导致肯德基也无法发售类似于的产品。另外，倒是也没见肯德基的帕牛五方抢走了多少麦当劳的份额，这个产品也早已早已下架。产品创意的核心问题在于，它的利润贡献的仅次于部门还是传统的炸鸡业务，这导致公司的整体业务为这个核心业务所杀害创新者尽管意识到问题所在，决策者有可能也明白未来趋势在哪里，但如果公司是以销售额为终极目标，经理人就会放开手脚来解决问题最显然的发展问题，因为解决问题每年的KPI考核有可能是最急迫的工作。

百胜在中国，尽管以适应环境中国本土口味夺得了一个好的开始，但这个优势却只是归功于它在北美市场的既有业务，并非来自于极强适应力的创意基因。6.百胜顺利获益于中国人的饮食习惯，这让它战胜了麦当劳，但本土化并没因此下降为战略百胜在中国需要获得成功的一个广泛共识是本土化策略，这在相当大程度上也被指出是击败麦当劳的唯一利器。这个在美国市场显然都不被麦当劳放在眼里的炸鸡品牌估算当初万万没想到，不会如此通了中国人的胃口。相比牛肉，中国人更喜欢不吃鸡。

无法佐证百胜的本土化策略否源起于此，但一定借此受到了灵感。2008年，肯德基月明确提出打造出新的快餐，为中国而转变。也是在这一年，肯德基发售了油条、豆浆等产品，并在2年后，发售米饭套餐。

但如果细究一起，你不会找到所谓的本土化实质上是一种营销手段，并非确实为中国而转变。首先是这些被印上中餐标签的食品基本上都是预示着肯德基替换菜单而发售，这是一种典型的市场营销手法用新品更有客流。这些产品很少不会被相同下来，比如肯德基最先发售的美琪麻婆鸡肉饭早已早已下架了，在此不对口味给与评论的油条也只在早餐供应。肯德基有一个同心圆产品政策，也就是说炸鸡是所有产品的核心，鸡肉卷、各种汉堡正处于第二的环，咖啡等在更加外面一环，最外层是那些频密发售又大多不会消失不知的新品。

据业内知情者透漏，肯德基基本没任何一款新品是可以转入到核心的环的，像老北京鸡肉卷这么最畅销的单品需要转入到第二的环就不俗了。从这个角度来说，那些所谓的为中国而转变的产品全都被放到了最不最重要的方位上。

这么说来，买牛肉的麦当劳转入中国市场后卖起了麦乐鸡，反而要比肯德基在本土化上变得更加有诚恳。2007年，百胜在上海徐家汇美罗城月班车了第一家中式快餐店东方既白，这一度被看作是百胜本土化的淋漓尽致展现出，甚至被指出不会沦为百胜时隔肯德基、必胜客之外的又一个增长点。但7年过去了，东方既白在中国只开出了17家门店，其中有12家在上海。在如此宽的时间里，东方既白没需要作出一款拿得使出的具备核心竞争力的产品，品牌定位十分模糊不清，这是它告终的主要原因，实在太最后的卖点就只只剩肯德基的兄弟品牌，现在兄弟都自身都坐视了。

小肥羊某种程度是个告终的案例。2010年百胜开始并购小肥羊是为了守住更大的中餐市场份额，但小肥羊归属于传统火锅，从价格上不如呷哺呷哺这样的快餐式火锅，在服务上，又比不上海底捞这样的火锅品牌。这样可以用百胜的强项是开店，而非产品创意来说明。

不一定说道本土化就一定会在餐饮业竞争中有更加多胜算，但以百胜对连锁经营的控制力和管理经验，在面临这么多有利影响之下，百胜的步子本来可以在中式快餐业态中迈得更大，实际的结果是蜻蜓点水一样浅尝辄止。所以，不论是禽流感还是学兵鸡造成的对鸡肉产品不安全性问题的批评，还是因为更加多的人指出油炸食品不身体健康，百胜都没目光将来的应付措施，它们的解决方案一直是在解决问题眼下最急迫的营销数字的下降问题上，而不是在更加将来的未来怎么办。

它们现在最缺乏的是一种叫战略的东西。7.公司不可避免地老化，对于决策者远在美国的公司来说，是件更加可怕的事多个与百胜打过多年交道的人会感叹百胜集团这样的一个事实它们的人员流动率很低，在某个岗位上早已多年没人员变化了。这并非是一个可怕问题。但对于一个慢销类公司来说，它是危险性的;对于一个决策者远在美国的跨国公司来说，更为可怕。

我们想探究人员老化的问题，但它似乎有一点注目：从1987年起算，百胜早已在中国延续经营了27年，相当多的跨国公司在中国的时间早已都将近30年。大公司病、发展动力严重不足、官僚主义、思维老化脱节以往这些被张贴在国有企业上标签现在也都可以张贴在这些跨国公司身上。所有这些要求了公司发展颓势的经常出现。

从1990年代到约2005年，百胜基本正处于在中国市场发展的黄金时期，不可否认的是，中国餐饮业也获益于它所带给的用餐环境和服务理念。但就像苏敬轼曾多次在2007年说道过的话，中国市场总在大大变化，我们期望比输掉早更慢地把握住这些变化，并作出创意。

这句话放到今天，某种程度限于。只是现在，百胜面临的是一个更为不确定性的市场，他们必须从另一个角度新的思维创意。

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